Миронівську громаду обрали як приклад реалізації дорожньої карти розвитку

Миронівка як “бенчмарк”: чому громаду обрали для дорожньої карти розвитку і що з цього може взяти вся Україна

У Миронівці триває робота над тим, щоб стратегічні документи не залишалися “для галочки”, а перетворювалися на реальні рішення. Під час публічного обговорення представники українського офісу Deloitte, Благодійного фонду “МХП-Громаді” та Інституту “Республіка” пояснили, чому саме Миронівська громада стала однією з найбільш показових для впровадження стратегічних підходів розвитку, а також які умови потрібні, аби стратегія справді запрацювала.

ВІДЕО:

Директор Благодійного фонду “МХП-Громаді”. Олександр Пахолюк прямо називає Миронівку прикладом громади, з якою “хочеться працювати”. Ключова причина – проактивність жителів і місцевого самоврядування. За словами представника фонду, коли команда приходить із ініціативами, тут не доводиться переконувати, “навіщо це потрібно”, натомість є розуміння: без руху вперед громада не зможе змінюватися. Другий маркер “готовності” – партнерство і співвідповідальність. У Фонді акцентують на принципі співфінансування: він показує, чи збігаються цінності, і чи громада справді готова вкладатися в зміни. Логіка проста: допомога має бути не “разовою рибкою”, а “вудкою” – щоб рішення працювали довго.

Без синергії стейкхолдерів стратегія не оживе

Голова правління ГО «Інституту Республіка» Олександра Гліжинська наголосила: навіть найкраще написана стратегія не буде виконуватися, якщо люди не бачать себе в ній. Один із ключових критеріїв готовності громади – синергія між різними групами: місцевою владою, активними мешканцями, громадськими ініціативами та бізнесом. Вона навела результати спостережень і досліджень: у багатьох громадах підприємці залучаються до стратегування недостатньо активно, і це сигнал, що взаємодію з бізнесом та громадськістю потрібно будувати системно. Саме тому важливими стають інструменти участі – публічні консультації, громадські слухання, петиції, бюджет участі. Це не “формальність”, а механізм, який робить рішення спільними – і тому виконуваними.

Окремо в розмові згадали, що стратегія стає дієвою, коли її цілі видно в реальних ініціативах. Як приклад прозвучав конкурс “Час діяти”, де проєкти, подані мешканцями, фактично “підсвічують” стратегічні напрямки – від ідей з екологічним чи енергетичним акцентом до ініціатив у сфері культури та спадщини.

Жінки, ветерани, ВПО і молодь – не “додаток”, а опора розвитку

Ще один блок обговорення стосувався розвитку мікро- та малого бізнесу через програму “Роби своє”. Представник фонду пояснив логіку дуже побутово: громада приваблива тоді, коли люди можуть отримувати базові якісні послуги “тут і зараз” – від кав’ярні до сервісів, які впливають на комфорт проживання. Це важливо і для місцевих жителів, і для ВПО: коли в громаді є робота, послуги й перспективи, люди мають менше причин виїжджати.

Учасники дискусії окремо проговорили соціальний вимір: у проєктах фонду пріоритетною є участь жінок, ветеранів та їхніх родин, молоді, внутрішньо переміщених осіб. У розмові прозвучало, що в конкурсах підтримки бізнесу частка переможниць-жінок є дуже високою – і це логічно в умовах війни, коли багато чоловіків на фронті, а економічна активність у громадах значною мірою тримається на жінках.

Наприкінці прозвучала ще одна важлива теза: стратегія може бути ідеальною, але її треба комусь виконувати. Тому громади мають думати про кадри, оновлення процесів, цифровізацію, а також про навички фасилітації – тобто вміння залучати людей до рішень. Представниця “Республіки” підкреслила, що стратегування варто починати навіть з молоді від 14 років, бо саме ці люди за 10 років стануть активною частиною громади й вирішуватимуть, залишатися чи виїжджати.

Миронівський кейс показує: стратегія працює тоді, коли вона не “лежить у папці”, а підтримується партнерством, участю людей і реальною відповідальністю. Саме тому досвід Миронівки в подальшому може стати моделлю для інших громад – як перетворювати наміри на план дій, який справді виконується.